Gestion et analyse des données dans la « nouvelle normalité »
Que faire quand on ne peut plus « se fier à son instinct » ?
La course à l'analyse numérique a conduit les marques de biens de consommation à mettre l'accent sur leur capacité à accéder aux données afin d'améliorer leur prise de décision en matière de stratégie commerciale et, plus largement, dans le cadre de la gestion des revenus.
Principales tendances observées dans le secteur de la distribution et des biens de consommation
Rationalisation de l'assortiment-> les distributeurs ont revu leur approche de gestion des catégories afin de simplifier leurs assortiments, de gagner en agilité et de proposer des produits plus abordables
Évolution des canaux de distribution-> la croissance exponentielle du canal en ligne, le développement du modèle DTC (vente directe au consommateur) et le fait que les consommateurs se tournent vers des formats de magasins plus abordables ont considérablement modifié la composition de la clientèle et les canaux de distribution, ce qui a eu, par conséquent, un impact sur la rentabilité des entreprises du secteur des produits de consommation courante.
Tendance à opter pour des produits moins chers-> les consommateurs sont de plus en plus enclins à se tourner vers des marques et des options plus abordables dans les catégories de produits de première nécessité
Ces tendances ont accéléré le processus de transformation numérique des marques de biens de consommation qui cherchent à acquérir un avantage concurrentiel en rendant l'information plus accessible et en mettant en place des outils d'analyse performants à grande échelle pour leurs équipes commerciales.
5 leçons sur la gestion et l'analyse des données pour dégager des enseignements commerciaux dans la « nouvelle normalité »
Il est essentiel de cartographier clairement les stocks tout au long de la chaîne de valeur. Les changements permanents dans les stratégies de commercialisation et la composition des canaux de distribution chez les clients ajoutent des niveaux supplémentaires de complexité lors de l’analyse de l’efficacité promotionnelle. Parvenir à un consensus entre la chaîne d’approvisionnement, les ventes et le marketing peut s’avérer impossible si les volumes ne sont pas clairement cartographiés entre les ventes aux distributeurs, les ventes secondaires et les ventes au détail. Une source d’analyse inadaptée peut donner une image totalement faussée des résultats lorsque l’on examine un même indicateur (par exemple, les volumes incrémentiels nets et l’effet de levier). Il est important de sensibiliser l’ensemble de l’organisation à la signification de ces différents indicateurs, mais aussi de mettre en place de solides capacités analytiques centralisées pour en tirer des enseignements.
Commencer par l’analyse descriptive. La mise en œuvre de l’analyse prédictive et prescriptive est certes primordiale pour les entreprises du secteur des produits de consommation courante ; toutefois, les modèles de données et les indicateurs clés de performance (KPI) de base doivent être solides pour combler le fossé en matière d’adoption et instaurer la confiance au sein de l’organisation. L’adoption de l’analyse descriptive dans les domaines des promotions, de la tarification, des conditions commerciales et de l’assortiment devrait constituer la première étape du processus de gestion du changement.
Il faut repenser les indicateurs de prévision des ventes. Les modèles de vente utilisés jusqu’à présent risquent fort de devenir obsolètes, et différentes combinaisons d’ensembles de données seront nécessaires pour améliorer les prévisions de la demande. De nouveaux indicateurs provenant de sources en ligne et hors ligne doivent être pris en compte en complément des données historiques sur les ventes (par exemple, le moral des consommateurs, l’indice des prix à la consommation, etc.)
Oubliez votre « budget annuel ». Les plans des années précédentes et le budget annuel ne peuvent plus servir de référence pour ajuster les plans commerciaux et peaufiner les promotions afin d’atteindre les objectifs du plan d’affaires conjoint. La capacité des CGs à « archiver » les données et à exploiter des « instantanés » de leurs plans commerciaux à un moment donné (par exemple, chaque semaine) s’est avérée être une bien meilleure approche pour soutenir les revues promotionnelles et susciter des échanges constructifs en interne et avec les détaillants.
L'agilité et la rapidité d'exécution sont les clés du succès. Les entreprises du secteur de la grande distribution devraient se concentrer sur les résultats rapides et déployer sans tarder de nouvelles initiatives numériques afin de renforcer la confiance au sein de l'organisation, plutôt que l'inverse. Les cycles de planification des détaillants se raccourcissent et les comportements des consommateurs évoluent de plus en plus rapidement ; tant les plans promotionnels que les outils d'analyse nécessitent donc des ajustements plus fréquents pour s'adapter aux besoins de l'entreprise. La capacité des organisations à mettre en œuvre et à s’améliorer progressivement par la méthode « d’essais et d’erreurs » peut constituer un avantage concurrentiel.
