Dans la deuxième partie de cette étude de cas (voir la première partie ici), nous examinerons comment Perfetti Van Melle Indonesia a pris des mesures pour transformer son processus de gestion commerciale afin d’éliminer les pertes et d’améliorer ses résultats financiers. Dans cette deuxième partie, nous explorerons les changements mis en œuvre pour restructurer le modèle commercial en s’appuyant sur une « source unique de vérité », sans pour autant sacrifier les nuances indispensables à la réussite dans un environnement commercial traditionnel.
Pour en savoir plus sur les défis qui ont motivé cette initiative, consultez la première partie : « Atténuer la pression sur les marges chez Perfetti Van Melle Indonesia : le défi de la mise en œuvre de stratégies modernes dans le commerce traditionnel ».
« Le partenariat entre Perfetti et UpClear, ainsi que l’utilisation de l’application BluePlanner, ont marqué le passage d’une gestion manuelle des promotions commerciales à une gestion des dépenses commerciales s’appuyant sur un système et des données. Grâce à BluePlanner, l’équipe dispose désormais de processus de travail standardisés et d’un ensemble de données harmonisé, ce qui, au final, améliore la consolidation des données et facilite la prise de décision fondée sur ces données par les équipes commerciales. »
–Putu Ayu Mas Amanda Pratiwi, responsable du marketing commercial chez Perfetti Van Melle Indonésie
Lorsque les corrections ponctuelles et les revues trimestrielles plus rigoureuses ne parviennent pas à combler l’écart, c’est la structure elle-même qui doit changer. Il s’agit de réinventer le modèle commercial en s’appuyant sur une « source unique de vérité ». Perfetti Van Melle s’est associé à UpClear pour déployer Blue RGM. L’équipe a présenté cette initiative comme un changement de philosophie commerciale plutôt que comme un simple déploiement logiciel. L’ancien modèle partait du principe que des personnes compétentes, munies de tableurs et disposant de suffisamment de temps, pouvaient résoudre toute incohérence a posteriori. Le nouveau modèle partait du principe que ce rapprochement a posteriori était lui-même le problème.
Les changements structurels mentionnés ci-dessus ne constituent que la couche visible. Derrière celle-ci, ce sont trois principes de conception de Blue RGM qui relient réellement les différentes décisions entre elles. Chacun d’entre eux répond directement à un mode de défaillance, et ensemble, ils expliquent pourquoi cette refonte entraîne un comportement différent, et pas seulement une interface différente.
| Principe | Fonctionnalités | Pourquoi est-ce important ? |
| Les décisions dans leur contexte | Les équipes chargées de la tarification prennent leurs décisions en consultant l'ensemble du calendrier des contrats à long terme et des promotions à court terme. Les équipes commerciales planifient les promotions à partir de cette même vue d'ensemble. | Élimine le risque que l'ajustement du prix de base et l'accord commercial, fixés séparément, finissent par s'annuler mutuellement sans que personne ne s'en aperçoive. |
| La responsabilité intégrée dès la conception | Les tâches de suivi et les validations sont réparties au sein de l'organisation, la responsabilité pouvant être retracée de bout en bout. | Permet de transformer la question « qui était censé clôturer ce dossier ? », qui faisait l'objet d'un suivi hebdomadaire par e-mail, en une étape visible du flux de travail, où sont résorbées la plupart des pertes post-promotionnelles. |
| Collaboration autour d'un plan commun : plan de volume, calendrier promotionnel, compte de résultat | Une prévision unique, un plan de volume unique, un calendrier promotionnel et un compte de résultat sur lesquels s'appuient les services des ventes, de la planification de la demande, du marketing, des relations avec les distributeurs et des finances, plutôt que de devoir harmoniser des versions distinctes en aval. | Cela élimine les frictions liées à la coordination, où chaque service cherche à optimiser ses propres résultats. Les compromis apparaissent immédiatement, et non pas lors de l'analyse rétrospective. |
Pris dans leur ensemble, ces trois principes constituent le fondement opérationnel d’un moteur de prévision partagé. Le contexte empêche les décisions d’être contradictoires. La responsabilité empêche les décisions de s’égarer. Un compte de résultat partagé permet à chaque fonction de rester ancrée sur le même objectif. Le système ne prend pas les décisions. Il veille à ce que celles-ci s’appuient sur une vision commune.
Les principes de conception évoqués ci-dessus semblent clairs en théorie. Ce qui rend le cas de Perfetti Van Melle particulièrement instructif, c'est que le système doit les appliquer simultanément à deux canaux qui ne se comportent pas du tout de la même manière, pour les mêmes marques, financées et approuvées à partir d'une même enveloppe budgétaire. Une modification de prix sur une référence phare dans une chaîne nationale de grande distribution a des répercussions sur le prix pratiqué par le distributeur dans les points de vente traditionnels locaux. Une promotion destinée aux consommateurs, financée pour accroître la visibilité dans la grande distribution, a des répercussions sur le respect des prix dans des milliers de warungs et de kiosques traditionnels. Le système ne peut pas traiter ces éléments comme des problèmes distincts, car d’un point de vue commercial, ils ne forment qu’un seul et même problème.
C'est là que le principe des « décisions en contexte » cesse d'être une simple fonctionnalité pour devenir une exigence. Une équipe chargée de la tarification qui prend une décision concernant un client du commerce moderne doit pouvoir consulter, sur un même écran, les engagements à long terme du plan d’affaires commun avec ce détaillant, le calendrier promotionnel à court terme qui se déroule en parallèle, ainsi que la structure tarifaire du distributeur qui alimente le réseau de commerce traditionnel. Sans cela, la décision est optimisée localement, indéfendable et structurellement erronée.
| Ce que le système doit prendre en charge | Dimension du commerce moderne | Dimension du commerce traditionnel |
| Décision relative à la tarification | Les échelles de prix négociées, les niveaux de prix promotionnels et les engagements JBP sont visibles dans la vue de planification | Prix distributeur, prix de vente conseillé et objectifs de conformité tarifaire découlant d'une même base |
| Calendrier promotionnel | Campagnes promotionnelles spécifiques à chaque enseigne, activités cofinancées et engagements en matière de gestion des catégories | Programmes commerciaux, mesures d'incitation destinées aux distributeurs et actions de promotion au niveau des points de vente, représentés sur un même axe temporel |
| Enveloppe budgétaire consacrée aux dépenses commerciales | Comptes de régularisation spécifiques aux clients, conditions contractuelles et retenues suivies par chaîne | Des provisions au niveau des programmes pour l'ensemble des distributeurs, avec une visibilité sur les rachats que l'ère Excel n'a jamais connue |
| Prévisions et compte de résultat | Volume et marge par client, en fonction des hypothèses relatives à l'impact des promotions | Volume et marge par canal et par région, en fonction de la couverture de distribution et du respect des règles |
| Approbation et responsabilité | Des processus d'approbation des transactions sophistiqués, à la hauteur de la complexité des négociations | Des processus de validation à haut débit et allégés, garantissant la répétabilité de l'exécution, qui offrent non seulement une visibilité en interne, mais permettent également d'associer les distributeurs « sur le terrain » au plan d'action. |
La tension entre les différents canaux de distribution est bien réelle. Le commerce moderne privilégie la précision, ce qui pousse le système vers la complexité. Le commerce traditionnel ou généraliste pénalise la complexité dans l’exécution, ce qui pousse le système vers la simplicité. Une plateforme qui ne répond qu’à l’une de ces exigences échouera face à l’autre. L'intérêt d'un moteur commun ne réside pas dans le fait qu'il uniformise l'apparence des deux canaux. Il réside plutôt dans le fait qu'il permet à chaque canal d'utiliser le niveau de sophistication de planification dont il a besoin, tout en conservant les prix, les promotions, les prévisions et le compte de résultat regroupés dans une vue unique et connectée. Une décision prise dans un canal ne peut pas contredire discrètement une décision prise dans l'autre, car les deux équipes travaillent à partir des mêmes chiffres sous-jacents.
C'est là tout le rôle de l'orchestration. C'est également la raison pour laquelle un modèle basé sur Excel finit par présenter des défaillances, quel que soit le niveau de rigueur de l'équipe. Les tableurs peuvent offrir soit de la complexité, soit de la cohérence, mais pas les deux à la fois, et certainement pas pour deux logiques de canaux simultanément.
UpClear est une société de logiciels et l'éditeur de Blue, une plateforme d'intelligence utilisée par les marques de biens de consommation. Nous proposons une solution globale de gestion de la croissance du chiffre d'affaires, comprenant des fonctionnalités pour la gestion des prix (TPM), la gestion des offres (TPO), la planification intégrée des stocks (IBP) et la gestion de la croissance du chiffre d'affaires (RGM). Notre mission est de donner aux marques les moyens d'optimiser leurs performances en matière de chiffre d'affaires et le retour sur investissement de leurs actions commerciales grâce à un logiciel intelligent et collaboratif, offrant une source unique de données fiables, une automatisation rationalisée et des informations exploitables.
La plateforme Blue RGM Intelligence prend en charge l'ensemble des processus de gestion des revenus, du brut au net : planification opérationnelle annuelle, planification des comptes et exécution. Les solutions s'appuient sur l'analyse de données, l'intelligence artificielle et la gestion des données, qui permettent de relier les équipes et les systèmes d'entreprise.
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