Dans cet article en deux parties, nous verrons comment une équipe chargée de la gestion de la croissance du chiffre d’affaires (RGM) peut passer d’un rôle secondaire et ponctuel à une place centrale, ainsi que certains des avantages que cela apporte aux marques de biens de consommation. Ici, nous nous intéresserons à la manière de donner du « poids » à cette équipe en termes de lignes hiérarchiques et de mise en place d’un cadre RGM, et nous explorerons dans la deuxième partie le « lubrifiant » permettant une exécution fluide desprocessus.
« Toute structure opérationnelle peut générer du chiffre d’affaires, mais le véritable tour de force consiste à le faire de manière rentable ! » Telle était la remarque formulée par le PDG d’une multinationale de grande envergure lors de l’annonce d’une réorganisation mondiale et de la création de nouvelles équipes dédiées à la gestion de la croissance du chiffre d’affaires (RGM). Cette initiative est suivie par des entreprises du secteur des biens de grande consommation (CPG) du monde entier, quelle que soit leur taille, qui mettent en place, sous une forme ou une autre, des fonctions de gestion de la croissance du chiffre d’affaires (RGM), qu’il s’agisse de «Tarification et RGM » (PRGM), de «Finance commerciale »ou de «Prix et promotions »: peu importe le nom qu’on leur donne. Partout dans le monde, les entreprises du secteur CPG adoptent cette même stratégie en introduisant de nouvelles fonctions axées sur la création d’organisations générant une croissance durable de la valeur. L’objectif est le même : compte tenu de l’importance de créer des organisations axées sur une croissance durable de la valeur, les fabricants de produits de grande consommation doivent non seulement mettre en place la gestion des revenus, mais aussi l’intégrer culturellement, en tant qu’état d’esprit à l’échelle de l’entreprise, un changement qui ne peut alors être véritablement mené à bien que par l’établissement de lignes hiérarchiques directes.
Le rôle principal de ces équipes consiste à instaurer, à l’échelle de l’entreprise, une culture où les « pertes de valeur » sont minimisées et où l’équilibre entre les « 4P » est préservé. Leurs deux missions clés sont, d’une part, de veiller à ce que les « pertes de valeur » soient minimisées et, d’autre part, de maintenir l’équilibre entre les « 4P ». Les professionnels du RGM devraient siéger à la table des décideurs aux côtés de leurs homologues des ventes, du marketing et de la finance, sur un pied d’égalité. Or, ce n’est souvent pas le cas : l’équipe est fréquemment considérée avec mépris comme un « frein aux ventes », composée de prétendus spécialistes du marketing ou de financiers amateurs, et ballottée à contrecœur d’une ligne hiérarchique à l’autre.
Si l’équipe RGM n’a pas sa place à la table des dirigeants, «Où devrait se situer le RGM ?» est l’une des questions qui nous est le plus souvent posée, et à laquelle il existe deux réponses : l’une courte et percutante, l’autre plus longue et plus complexe. La réponse courte est « suivez l’argent » : l’équipe RGM doit rendre compte à la fonction qui fixe le « prix », le plus puissant – mais peut-être le plus négligé – des 4P. Impliquée dans chaque ligne du compte de résultat, une équipe RGM peut être la plus efficace lorsqu’elle dispose non seulement d’une visibilité sur le court et le moyen terme, mais qu’elle exerce également une influence pour soutenir les aspirations stratégiques à long terme de l’ensemble de l’entreprise.
Pour répondre de manière plus détaillée, cela dépend. La variable en question est la taille de l’organisation. En effet, les grandes entreprises ont le « luxe » de disposer d’équipes dédiées à l’analyse, à la finance commerciale, à la gestion des catégories, etc., ce qui offre de nombreuses possibilités de rattachement hiérarchique, tandis que dans les petites entreprises, il n’y a parfois que les équipes commerciales et marketing parmi lesquelles choisir. Là encore, en appliquant le principe « montrez-moi l’argent », nous suggérons que l’équipe chargée des décisions stratégiques en matière de tarification soit celle à laquelle le RGM doit être rattaché.
Dans la plupart des cas cependant, cela exclut à juste titre que l’équipe RGM relève de la direction des ventes, et ce pour deux raisons : premièrement, faire accepter une hausse de prix ne sera jamais la partie de plaisir préférée des commerciaux. C’est le rôle, comme indiqué plus haut, de l’équipe RGM d’empêcher les pertes de valeur, et agir sur le levier des prix garantit que la valeur se répercute directement sur le compte de résultat. Pour une équipe RGM relevant d’un directeur commercial confronté, d’un côté, à des responsables de la gestion des comptes (NAM) qui peinent à faire accepter une hausse de prix et, de l’autre, aux « gardiens de la valeur », ce sont les premiers qui l’emporteront la plupart du temps. Deuxièmement, et oui, c’est un cliché, mais en général, les équipes commerciales ont tendance à adopter une vision à court terme, axée sur le trimestre suivant, le semestre ou, au moment de l’élaboration du budget annuel, sur l’année à venir. Une équipe RGM trop étroitement alignée sur les ventes sera absorbée par l’environnement tactique, soumise à la pression d’approuver ou de justifier des actions promotionnelles qui se situent dans une zone grise ou qui sont proposées uniquement pour reproduire le « pic » de volume de l’année précédente. La tentation de « s’assimiler » est intense ; ou, comme on l’a dit un jour : « on confie le potager aux lapins ». »
Les équipes RGM devraient plutôt s'inspirer des plans de marque quinquennaux élaborés par le service Marketing, en les déclinant de manière descendante en stratégies de prix des packs sur trois ans, puis en plans glissants de dix-huit mois et en cadres annuels, avant de passer le relais au service Commercial pour une mise en œuvre sur une période de trois à quatre mois. Au sein de cette structure, l’équipe RGM doit jouer le rôle de modérateur vis-à-vis des ventes et, pour réussir dans cette fonction, elle doit disposer d’un certain « poids », c’est-à-dire avoir la capacité et les arguments factuels nécessaires pour dire « non ».
La base permettant de réagir lorsque cela s'avère nécessaire provient à la fois des plans glissants à long terme et d’un « cadre promotionnel RGM », qui constitue un livrable clé de l’équipe RGM. Il s’agit essentiellement d’un plan promotionnel exhaustif pour l’exercice financier, détaillant, par exemple, le nombre autorisé de « semaines de promotion », les mécanismes promotionnels et le prix net minimum. Conçu comme un élément clé du processus de budgétisation de l’AOP, le cadre RGM doit être validé avec le service commercial, dans la mesure où il fournit la boîte à outils promotionnelle nécessaire à la réalisation de ses objectifs annuels en termes de valeur.
L'équipe RGM doit disposer d'outils permettant à l'entreprise d'avoir une vision claire des principaux facteurs de dépenses dans le compte de résultat, jusqu'au niveau des références (SKU) et des clients. Ce cadre doit s'articuler autour de la création de valeur et s'aligner sur les objectifs stratégiques à long terme de l'entreprise. Grâce à lui, l’équipe RGM pourra traiter les demandes. Cela lui permettra d’élaborer un plan promotionnel pour l’exercice financier qui tienne compte, par exemple, du nombre autorisé de « semaines de promotion », des mécanismes promotionnels et du prix net minimum, en s’appuyant sur la création de valeur et les objectifs commerciaux à long terme. Conçu comme un élément clé du processus de budgétisation AOP, le cadre RGM doit faire l’objet d’un accord interfonctionnel avant le début de l’année. Le service commercial doit approuver ce cadre, car il lui fournit la boîte à outils promotionnelle nécessaire pour atteindre ses objectifs annuels. Les demandes de dérogation au cadre constituent un plan qui peut alors soit être rejeté au motif qu’il s’écarte du cadre préétabli, soit être traité de manière réfléchie afin de répondre aux aspirations de l’entreprise dans un environnement de marché en constante évolution.
UpClear développe des logiciels utilisés par les marques de biens de consommation pour améliorer la gestion des ventes et des dépenses commerciales. Sa plateforme BluePlanner est une solution intégrée qui prend en charge la gestion des promotions commerciales, l'optimisation des promotions commerciales, la planification commerciale intégrée et la gestion de la croissance du chiffre d'affaires.
Nous sommes là pour vous aider.
[email protected]
