En la primera entrada de esta serie de dos partes, analizamos las líneas jerárquicas y el marco necesario para dotar de «peso» a un equipo de RGM. En esta entrada, analizaremos el papel que desempeña un equipo de RGM en la creación de una organización basada en el valor y cómo puede convertirse en el «aceite» que lubrica las funciones comerciales.
Es martes por la tarde y en el teléfono del gestor de cuentas aparece el nombre de su cliente, quien, tras los saludos de rigor, dice: «¡Tengo una oportunidad para ti!». Normalmente, esta es la «oportunidad» de conseguir un espacio promocional adicional, un descuento mayor, más protagonismo y visibilidad, o alguna otra desviación costosa respecto a lo que, hasta ese momento, había sido un plan de actividades anual totalmente meditado y cuidadosamente elaborado. Lo que ocurre a continuación es un verdadero indicador de una organización centrada en la «gestión de ingresos».
Para el gestor de cuentas, que debe cumplir objetivos, presupuestos e indicadores clave de rendimiento (KPI), la tentación de aceptar esta «oportunidad» será grande, sobre todo si sus incentivos se basan exclusivamente en el volumen. Sin embargo, en una organización centrada en la gestión de ingresos, los incentivos deben basarse tanto en el volumen como en el valor, lo que lleva a hacer una pausa para seguir un proceso de evaluación de la «oportunidad».
El proceso que debe seguir el gestor de cuentas consiste en evaluar el valor de la oportunidad que se ofrece. Se trata de la «gestión de ingresos» (RGM), y es una forma en la que cada persona puede influir en los resultados finales a través de sus funciones diarias. Es fundamental que todos los miembros de los equipos comerciales comprendan la cuenta de resultados, las «categorías» de gasto con las que se financia la actividad de los clientes y las implicaciones de desviarse de un marco de RGM. Por lo tanto, el equipo de RGM debe tener influencia y estar facultado dentro de la organización para ayudar a los gestores de cuentas a comprender en qué partidas pueden influir directamente, qué actividades generarán un retorno de la inversión (ROI) positivo y, por el contrario, qué gastos probablemente no serán eficaces.
Este proceso de evaluación es donde un equipo de RGM puede adentrarse en el entorno táctico. Una organización que cuente con herramientas que proporcionen información promocional, además de un marco de RGM claramente aceptado y definido, estará entonces en condiciones de tomar decisiones basadas en hechos. A continuación, se puede debatir y evaluar la «oportunidad» que plantea el gestor de cuentas para decidir, por ejemplo, si generará un retorno de la inversión (ROI) positivo y si se ajusta a las estrategias comerciales o de marca más amplias, si es probable que no aporte beneficios adicionales, si podría sentar precedentes indeseables o si podría causar problemas con otros clientes del canal. El RGM, con un marco basado en los objetivos del equipo de marca y que integra las realidades comerciales a corto plazo, puede asumir el papel de mediador pragmático en estos debates, facilitando la colaboración entre Marketing, Ventas y los clientes.
Además, dado que los equipos de RGM suelen estar organizados por categorías y canales, suelen tener una visión de conjunto que abarca tanto la marca como los clientes. La función del RGM no es decir «no» a todas las oportunidades que surgen, sino aportar una perspectiva sobre las implicaciones más amplias para toda la organización y la cuenta de resultados.
Al pasar de una oportunidad aislada a una gestión global de las ventas y el gasto, es indudable que algunas de las actividades del Plan Operativo Anual no se materializarán según lo previsto. Esto puede deberse a la actividad de la competencia, a cambios en la distribución y a otros factores externos que suponen un riesgo en el plan. Cuando esto ocurra, el equipo de RGM propondrá con frecuencia actividades adicionales al equipo de ventas o reasignará el gasto comercial de un cliente a otro, o incluso entre canales. Gestionar los riesgos y garantizar, mediante la colaboración entre equipos, que la cuenta de resultados mantenga su integridad es otro de los «lubricantes» que RGM puede aportar para garantizar el buen funcionamiento de las operaciones.
Crear una organización de gestión de ingresos no es una tarea sencilla. Requiere un cambio de mentalidad en toda la empresa, en el que el enfoque pase del volumen al valor, impulsado desde la cúpula directiva. El mero hecho de crear un equipo de gestión de ingresos (RGM) no será la solución a la pérdida de valor a menos que cuente con: a) las herramientas para crear un marco promocional sostenible y basado en datos, y b) el peso (autoridad) necesario para hacer cumplir las decisiones. La influencia del equipo debe derivarse de un amplio ámbito de actuación centrado en la cuenta de resultados, en conocimientos basados en datos y en una estrecha interacción interfuncional entre los equipos comerciales. Esto incluye la misión de difundir los conocimientos y los objetivos de la gestión de ingresos. Solo cuando una organización cuente con todos estos elementos se podrá considerar realmente que ha pasado de limitarse a gestionar las ventas y el gasto comercial a centrarse en la gestión de ingresos y el crecimiento del valor.
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