En la segunda parte de este caso práctico (véase la primera parte aquí), analizaremos cómo Perfetti Van Melle Indonesia adoptó medidas para transformar su proceso de gestión comercial con el fin de eliminar las pérdidas y reforzar sus resultados. En esta segunda parte, exploramos los cambios que llevaron a cabo para reestructurar el modelo comercial basándose en una única fuente de información fiable, sin renunciar a los matices necesarios para tener éxito en un panorama comercial tradicional.
Descubre más sobre los retos que motivaron esta iniciativa en la primera parte: «Aliviar la presión sobre los márgenes en Perfetti Van Melle Indonesia: el reto de aplicar estrategias modernas al comercio tradicional».
«La colaboración de Perfetti con UpClear y el uso de la aplicación BluePlanner marcaron la transición de una gestión manual de las promociones comerciales a una gestión del gasto comercial basada en sistemas y datos. Gracias a BluePlanner, el equipo dispone ahora de flujos de trabajo estandarizados y del conjunto de datos necesario, lo que, en definitiva, mejora la consolidación de datos para que los equipos comerciales puedan tomar decisiones basadas en ellos».
–Putu Ayu Mas Amanda Pratiwi, directora de marketing comercial de Perfetti Van Melle Indonesia
Cuando las soluciones puntuales y las revisiones trimestrales más exhaustivas no logran cerrar la brecha, es la propia estructura la que tiene que cambiar. Se trata de reinventar el modelo comercial basándolo en una «fuente única de verdad». Perfetti Van Melle se asoció con UpClear para implementar la solución RGM deBlue . El equipo planteó esta iniciativa como un cambio en la filosofía comercial, más que como una simple implantación de software. El modelo anterior partía de la base de que personas competentes, con hojas de cálculo y tiempo suficiente, podían conciliar cualquier inconsistencia a posteriori. El nuevo modelo partía de la base de que la conciliación a posteriori era, en sí misma, el problema.
Los cambios estructurales mencionados anteriormente constituyen la capa visible. Por debajo de ellos, hay tres principios de diseño propios de un RGM « Blue » que son los que realmente conectan entre sí las decisiones. Cada uno de ellos aborda directamente un modo de fallo y, en conjunto, explican por qué la reconstrucción da lugar a un comportamiento diferente, y no solo a una interfaz diferente.
| Principio | Para qué sirve | Por qué es importante |
| Las decisiones en su contexto | Los equipos de fijación de precios toman decisiones al respecto mientras consultan el calendario completo de contratos a largo plazo y promociones a corto plazo. Los equipos comerciales planifican las promociones basándose en esa misma visión general. | Elimina el punto ciego que se produce cuando el ajuste del precio base y un acuerdo comercial se establecen de forma aislada y luego, sin que nadie se dé cuenta, se anulan mutuamente en la estantería. |
| La rendición de cuentas como parte del diseño | Las tareas de seguimiento y las aprobaciones se asignan en toda la organización, y la responsabilidad es trazable de principio a fin. | Convierte la frase «¿Quién se suponía que tenía que cerrar esto?» de un perseguir por correo electrónico semanal en un paso visible del flujo de trabajo, que es donde se absorbe gran parte de las pérdidas posteriores a la promoción. |
| Colaboración en un plan conjunto: plan de volumen, calendario de promociones, cuenta de resultados | Una única previsión y un único plan de volumen, calendario de promociones y cuenta de resultados con los que trabajen conjuntamente los departamentos de ventas, planificación de la demanda, marketing, relaciones con los distribuidores y finanzas, en lugar de tener que conciliar versiones distintas en fases posteriores del proceso. | Elimina los roces de coordinación que se producen cuando cada departamento optimiza sus propios resultados. Las compensaciones se hacen evidentes en el momento, no en el análisis posterior. |
En conjunto, estos tres principios constituyen la base operativa de un motor de previsión compartido. El contexto evita que las decisiones entren en conflicto. La rendición de cuentas impide que las decisiones se desvíen. Una cuenta de resultados compartida mantiene a todas las funciones centradas en el mismo objetivo. El sistema no toma las decisiones. Se asegura de que las decisiones se basen en la misma visión global.
Los principios de diseño mencionados anteriormente parecen claros en teoría. Lo que hace que el caso de Perfetti Van Melle resulte instructivo es que el sistema tiene que aplicarlos simultáneamente en dos canales que se comportan de forma totalmente diferente, para las mismas marcas, financiados y aprobados con cargo al mismo presupuesto. Un cambio de precio en una referencia estrella de una cadena nacional de distribución moderna tiene implicaciones para el precio que el distribuidor aplica a los puntos de venta tradicionales locales. Una promoción dirigida al consumidor, financiada para aumentar la visibilidad en el comercio moderno, tiene efectos en cadena sobre el cumplimiento de los precios en miles de warungs y quioscos del comercio tradicional. El sistema no puede tratar estos aspectos como problemas independientes, ya que, desde el punto de vista comercial, constituyen un único problema.
Aquí es donde el principio de las «decisiones en contexto» deja de ser una característica y pasa a ser un requisito. Un equipo de fijación de precios que toma una decisión para un cliente del comercio moderno necesita ver, en una misma pantalla, los compromisos del plan de negocio conjunto a largo plazo con ese minorista, el calendario promocional a corto plazo que se desarrolla en paralelo y la estructura de precios del distribuidor que abastece a la red comercial tradicional. Sin eso, la decisión se optimiza de forma local, es indefendible y estructuralmente errónea.
| Lo que tiene que soportar el sistema | El ámbito del comercio moderno | Dimensión del comercio tradicional |
| Decisión sobre los precios | Las escalas de precios negociados, los precios promocionales y los compromisos de JBP se muestran en la vista de planificación | El precio de distribuidor, el precio de venta al público recomendado y los objetivos de cumplimiento de precios que se derivan de la misma base |
| Calendario promocional | Campañas promocionales específicas para cada minorista, actividades cofinanciadas y compromisos en materia de gestión de categorías | Esquemas comerciales, incentivos para distribuidores y actividades de promoción a nivel de punto de venta superpuestos en la misma línea temporal |
| Presupuesto destinado a gastos comerciales | Provisiones específicas por cliente, condiciones contractuales y deducciones registradas por cadena | Acumulaciones a nivel de plan en todos los distribuidores, con una visibilidad de los reembolsos que nunca tuvo la era de Excel |
| Previsiones y cuenta de resultados | Volumen y margen por cliente, en función de las hipótesis sobre el impacto de las promociones | Volumen y margen por canal y región, en función de la cobertura de distribución y el cumplimiento normativo |
| Aprobación y rendición de cuentas | Flujos sofisticados de aprobación de operaciones que se adaptan a la complejidad de la negociación | Flujos de aprobación de gran volumen y ágiles que se ajustan a la repetibilidad de la ejecución, lo que no solo proporciona visibilidad interna, sino que también permite que los distribuidores «sobre el terreno» participen en el plan. |
La tensión en el diseño de los canales es real. El comercio moderno premia la precisión, lo que empuja al sistema hacia la complejidad. El comercio tradicional o general penaliza la complejidad en la ejecución, lo que empuja al sistema hacia la simplicidad. Un « platform » que satisfaga solo una de esas presiones fracasará en la otra. El valor de un motor compartido no radica en que haga que ambos canales parezcan iguales, sino en que permite a cada canal utilizar el nivel de sofisticación en la planificación que necesita, al tiempo que mantiene los precios, las promociones, las previsiones y la cuenta de resultados anclados en una visión única e integrada. Una decisión tomada en un canal no puede contradecir silenciosamente una decisión tomada en el otro, ya que ambos equipos trabajan a partir de las mismas cifras subyacentes.
Esa es la tarea de coordinación. Y es también la razón por la que un modelo basado en Excel acaba fallando, por muy disciplinado que sea el equipo. Las hojas de cálculo pueden ofrecer complejidad o coherencia, pero no ambas cosas a la vez, y tampoco en dos lógicas de canal simultáneamente.
UpClear es una empresa de software y desarrolladora de Blue, una intelligence platform utilizada por marcas de bienes de consumo. Ofrecemos una solución integral de gestión del crecimiento de los ingresos (Revenue Growth Management), que incluye funcionalidades de TPM, TPO, IBP y RGM. Nuestra misión es capacitar a las marcas para que maximicen el rendimiento de sus ingresos y la rentabilidad de sus inversiones comerciales mediante un software inteligente y colaborativo, que proporciona una única fuente de información fiable, una automatización optimizada e información útil para la toma de decisiones.
Blue , RGM Intelligence Platform, da soporte a los procesos integrales de gestión de ingresos, desde los brutos hasta los netos: planificación operativa anual, planificación de cuentas y ejecución. Las soluciones se integran con herramientas de análisis, inteligencia artificial intelligence y gestión de datos que conectan a los equipos y los sistemas empresariales.
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