En esta entrada dividida en dos partes, analizaremos cómo un equipo de gestión del crecimiento de los ingresos (RGM) puede pasar de ser un actor secundario ocasional a ocupar un papel protagonista, así como algunas de las ventajas que esto aporta a las marcas de bienes de consumo. En esta primera parte, nos centraremos en dotar al equipo de «peso» en lo que respecta a las líneas jerárquicas y en la creación de un marco de trabajo de RGM, y en la segunda parte exploraremos el «lubricante» que permite una ejecución fluida delos procesos.
«Cualquier departamento útil puede generar ingresos, ¡pero el verdadero «truco de magia» es hacerlo de forma rentable!», comentó el director general de una multinacional de gran envergadura al anunciar una reorganización global y la creación de nuevos equipos de gestión del crecimiento de los ingresos (RGM). Este ejemplo lo están siguiendo empresas de bienes de consumo envasados (CPG) de todo el mundo, de todos los tamaños, que están creando, de una forma u otra, funciones de gestión del crecimiento de los ingresos (RGM), ya sea bajo el nombre de«Pricing and RGM» (PRGM),«Commercial Finance»o«Price and Promotions»; en definitiva, es lo mismo con cualquier otro nombre. Las empresas de CPG de todo el mundo están dando este mismo paso estratégico, introduciendo nuevas funciones centradas en crear organizaciones sostenibles y con crecimiento de valor. El objetivo es el mismo: dada la importancia de crear organizaciones sostenibles y orientadas al crecimiento del valor, los fabricantes de productos de gran consumo no solo deben crear la gestión de ingresos, sino también adoptarla culturalmente como una mentalidad que abarque toda la empresa, un cambio que, en realidad, solo puede impulsarse mediante el establecimiento de líneas jerárquicas directas.
La función principal de estos equipos es crear una mentalidad en toda la empresa en la que se minimice la «pérdida» de valor y se mantenga el equilibrio entre las «4 P». Sus dos funciones clave son, en primer lugar, garantizar que se minimice la «pérdida» de valor y, en segundo lugar, mantener el equilibrio entre las «4 P». Los profesionales de RGM deberían ocupar un lugar en la mesa de dirección junto a sus homólogos de Ventas, Marketing y Finanzas. Sin embargo, con frecuencia esto no es así, ya que a menudo se considera despectivamente al equipo como «obstáculo para las ventas», aspirantes a especialistas en marketing o financieros aficionados, y se les traslada a regañadientes de una línea jerárquica a otra.
Si el equipo de RGM no tiene un puesto en la mesa de los altos cargos,«¿Dónde debería situarse el RGM?» es una de las preguntas que más nos hacen, y para la que hay dos respuestas: una breve y concisa, y otra más larga y complicada. La respuesta breve es «sigue el dinero» y haz que RGM rinda cuentas ante la función que fije el «precio», el más poderoso, pero quizás el más ignorado, de los 4P. Al tener participación en cada partida de la cuenta de resultados, un equipo de RGM puede alcanzar su máxima eficacia cuando no solo tiene visibilidad a corto y medio plazo, sino que también ejerce influencia a la hora de respaldar las aspiraciones estratégicas a largo plazo de toda la empresa.
La respuesta más detallada es que depende. La variable es el tamaño de la organización. Cuanto mayor sea la organización, más opciones hay: las grandes empresas se pueden permitir el «lujo» de contar con equipos dedicados a el análisis de datos, las finanzas comerciales, la gestión de categorías, etc., por lo que existen muchas líneas jerárquicas posibles; en cambio, en las empresas más pequeñas, es posible que solo haya un equipo de ventas y otro de marketing entre los que elegir. De nuevo, aunque aplicando el principio de «muéstrame el dinero», sugeriríamos que el equipo responsable de las decisiones estratégicas de fijación de precios sea el lugar adecuado para el RGM.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, esto implica, con razón, que el equipo de RGM quede excluido de rendir cuentas ante el departamento de Ventas por dos razones: en primer lugar, aplicar un aumento de precios nunca va a ser una de las actividades favoritas del departamento de Ventas. Como se ha mencionado anteriormente, la función del equipo de RGM es evitar la pérdida de valor, y ajustar los precios garantiza que el valor fluya directamente a través de la cuenta de resultados. Para un equipo de RGM que depende de un director de ventas y que se enfrenta, por un lado, a los gestores de cuentas nacionales (NAM) que luchan por imponer un aumento de precios y, por otro, a los «guardianes del valor», los primeros suelen salir ganando la mayoría de las veces. En segundo lugar, y sí, aunque suene a tópico, los equipos de ventas suelen tener una visión a corto plazo, centrada en el próximo trimestre, semestre o, en la época de elaboración del presupuesto anual, en el año siguiente. Un equipo de RGM que esté demasiado alineado con el departamento de ventas quedará subsumido en el entorno táctico, bajo presión para aprobar o justificar actividades promocionales que se encuentran en una zona gris o que se proponen únicamente para repetir el «pico» de volumen del año anterior. La tentación de «adaptarse al entorno» es intensa; o, como se dijo en una ocasión: «se pone a los conejos a cargo del huerto».»
Los equipos de RGM deberían guiarse más bien por los planes quinquenales de marca de Marketing, gestionándolos de forma inversa para convertirlos en estrategias de precios de los packs a tres años vista, luego en planes renovables de dieciocho meses y marcos de doce meses, antes de traspasarlos a Ventas para su ejecución con una antelación de tres a cuatro meses. Dentro de esta estructura, el equipo de RGM debería actuar como moderador del departamento de Ventas y, para desempeñar con éxito esta función, debe tener «peso», es decir, la capacidad y los argumentos basados en datos para decir «no».
La base para retrasar las promociones cuando sea necesario proviene tanto de los planes continuos a largo plazo como de un «Marco promocional de RGM», que es un resultado clave del equipo de RGM. Se trata, en esencia, de un plan promocional integral para el ejercicio financiero en el que se detallan, por ejemplo, las «semanas de oferta» permitidas, los mecanismos promocionales y el precio mínimo neto. Elaborado como un pilar fundamental del proceso de elaboración del presupuesto del AOP, el Marco RGM debe acordarse con el departamento de Ventas partiendo de la base de que proporciona el conjunto de herramientas promocionales necesarias para alcanzar sus objetivos de valor anuales.
El equipo de RGM necesita disponer de herramientas que permitan a la empresa conocer los principales factores que influyen en el gasto en la cuenta de resultados, hasta el nivel de SKU y de cliente. Este marco debe basarse en la captura de valor y estar alineado con los objetivos empresariales a largo plazo. Gracias a él, el equipo de RGM podrá gestionar las solicitudes. Esto les permitirá crear un plan promocional para el ejercicio financiero que incluya, por ejemplo, las «semanas de oferta» permitidas, las mecánicas promocionales y el precio mínimo neto, todo ello basado en la captura de valor y en los objetivos empresariales a largo plazo. El marco de RGM, concebido como un pilar fundamental del proceso de presupuestación del AOP, debe ser acordado de forma conjunta por todas las funciones antes del inicio del año. El departamento de ventas debería respaldar el Marco, ya que les proporciona las herramientas promocionales necesarias para alcanzar sus objetivos anuales. Las solicitudes de desviarse del marco constituyen un plan que puede rechazarse por no ajustarse al marco del plan o bien abordarse de manera ponderada para satisfacer las aspiraciones de la empresa en un entorno de mercado en constante evolución.
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