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Al parecer,la «alianza estratégica»entre Tesco y Carrefour tiene como objetivo «sacar el máximo partido a [su] experiencia conjunta en productos y a su capacidad de abastecimiento», pero, en esencia, se trata de dos de los mayores minoristas del mundo que aúnan su poder de compra para conseguir «mejores» precios con los proveedores, tanto locales como globales. Esta noticia llega semanas después de que Asda, la filial británica de Walmart, anunciara su fusión con J Sainsbury’s. Esto, a su vez, se produjo tras el acuerdo alcanzado por Tesco en enero para adquirir Booker, el mayor mayorista del Reino Unido.

Para los minoristas, estas alianzas tienen mucho sentido. A nivel mundial, Tesco y Carrefour no son competidores directos, ya que sus redes de tiendas apenas se solapan en el mercado, pero consolidarán sus ofertas de marcas propias y negociarán conjuntamente con los proveedores de marcas reconocidas. Tesco, en particular, tendrá muy presente el Brexit. La anterior incursión de Tesco en el sector mayorista difumina aún más las fronteras del canal RTM, al tiempo que refuerza su poder de compra, algo que, en parte, la fusión entre Asda y Sainsbury’s pretende contrarrestar. Detrás de todo esto en el Reino Unido se encuentra el creciente poder de las cadenas de descuento Aldi y Lidl, además de la amenaza siempre latente de Amazon.

Sin embargo, para los fabricantes y distribuidores, estos anuncios suponen riesgos potencialmente enormes, ya que antiguos competidores se muestran mutuamente sus cuentas, comparando precios, niveles históricos de gasto comercial e inversiones. Los clientes que antes eran rivales empezarán a seleccionar las condiciones más ventajosas, por SKU, de cada lista de precios de cara al futuro, pero también es posible que reclamen diferencias históricas de forma retroactiva.

Los proveedores que no hayan convertido el «precio» en una prioridad serán los que corran mayor riesgo, sobre todo aquellos que no cuenten con un marcode «fijación de precios justificable», es decir, una explicación clara, estructurada y documentada de por qué a un cliente se le factura un importe diferente al de otro. Por ejemplo, no basta con calificar de «incondicional» el descuento entre el «precio de catálogo» y el importe de la «factura». Más bien, los proveedores necesitan una estrategia integral y una escala de precios que abarque todas las áreas de pérdida de valor, incluidos los descuentos a largo plazo, las condiciones anuales, los costes de los productos vendidos (COG), etc., hasta llegar a la cuenta de resultados, basándose en herramientas, análisis y condiciones. 

Codificar estas diferencias entre clientes no solo permite obtener información sobre la rentabilidad, sino que crea una política de precios justificable para explicar a los minoristas por qué a Asda se le factura «X» y a Sainsbury’s «Y», o, como en el caso de Tesco y Booker, en todos los canales. Además, con la creciente consolidación de los clientes multinacionales, por muy improbable que parezca, ayudará a justificar por qué a un mayorista de Kansas o a un minorista de Montana se les factura de forma diferente a los clientes de Kosovo o Malasia. Esto es fundamental para las marcas globales.

Construir esta «defendibilidad» no es sencillo, pero las consecuencias de no hacerlo pueden resultar extremadamente costosas. Los ingresos de Carrefour el año pasado ascendieron a 78 000 millones de libras, mientras que los de Tesco alcanzaron los 57 000 millones. Se trata de un enorme poder de compra que puede llevar a preguntarse por qué a uno le cobran menos que al otro. Sin un marco de precios defendible, es posible que a esa pregunta le siga una factura de «compensación» muy elevada.