Para muchos, la gestión de promociones comerciales (TPM) es una herramienta que utilizan los equipos de ventas en el sector de los bienes de consumo envasados (CPG). Sin embargo, si dejamos de lado la herramienta en sí, la TPM no es más que un conjunto de buenas prácticas empresariales que se aplican en el trabajo de los equipos de ventas y en áreas afines, como contabilidad, finanzas y planificación de la demanda.
¿En qué ayuda? Como metodología, la gestión de la promoción comercial permite a una marca de productos de gran consumo saber que cuenta con buenas políticas, procesos, datos y controles para la función de ventas y los gastos de promoción comercial.
Un factor clave para ello es disponer de información estandarizada, centralizada y sintetizada.
Al principio, las marcas gestionan el TPM de forma manual mediante hojas de cálculo y unidades de disco compartidas. A medida que aumentan las ventas, la distribución, las promociones y las deducciones, y se incorporan más personas al proceso, surgen algunos retos previsibles:
Para superar estos retos, las marcas de productos de gran consumo (CPG) utilizan herramientas de TPM, como BluePlanner de UpClear. Las plataformas como BluePlanner están diseñadas específicamente para dar respuesta a las necesidades de planificación, ejecución y análisis de las marcas de productos de gran consumo, que se caracterizan por su rápida rotación y un alto nivel de promoción.
La gestión de la promoción comercial se suele considerar, por defecto, como un programa informático, pero la forma más útil de entenderla es como un proceso empresarial con buenas y malas prácticas, un proceso que toda marca de productos de gran consumo lleva a cabo, independientemente de que lo haya denominado o formalizado como tal. En el caso de las marcas emergentes, que suelen operar con unos ingresos de unos cien millones de dólares o menos, las funciones relevantes relacionadas con este proceso incluyen las ventas, la planificación de ventas y el marketing comercial en la sede central, junto con las funciones adyacentes de finanzas, planificación de la demanda y atención al cliente, que dependen de los mismos datos sin ser necesariamente sus propietarios.
A grandes rasgos, el proceso se divide en tres fases: dos de planificación y una de ejecución. La primera fase de planificación es el plan operativo anual, o «plan de juego», es decir, los objetivos y las directrices generales que se establecen antes de que comience el año. A continuación, ese plan se traduce en actividades tácticas, que se llevan a cabo. Paralelamente a todo ello, en cada fase, existe una función de análisis continuo, ya que cada paso del proceso genera datos que deben revisarse, no solo registrarse.
El plan de acción anual comienza con lo que viene a ser un establecimiento de objetivos básico. Lo más habitual es que esto adopte la forma de un objetivo de volumen de ventas o de ingresos, acompañado de un objetivo de gasto, y ese objetivo de gasto suele expresarse como gasto comercial en porcentaje de los ingresos brutos. Cada dólar que un equipo de ventas gasta en cuotas de posicionamiento en los lineales, en el «free fill» o en actividades promocionales para conseguir distribución y ventas cuenta como gasto comercial, y en todo el sector de los productos de gran consumo (CPG), esa cifra ronda de media el 25 % de los ingresos brutos. Establecer un objetivo explícito para ese porcentaje, en lugar de dejar que se acumule sin control, es el punto de partida de todo el proceso.
A medida que las marcas maduran, el establecimiento de objetivos tiende a ir más allá de un simple objetivo de ingresos y gasto. Algunas pasan a fijarse objetivos de ventas netas —que, en la práctica, son una síntesis de los ingresos brutos y el gasto comercial— y otras van aún más allá, hasta establecer objetivos basados en los beneficios. Los objetivos basados en los beneficios incorporan el coste de los productos vendidos directamente en la forma en que se incentiva a los equipos de ventas y en cómo se posicionan en el mercado frente a los clientes, lo cual es importante porque los distintos productos presentan diferentes perfiles de rentabilidad; una marca que se gestione únicamente en función de objetivos de ingresos o de gasto puede alcanzar dichos objetivos y, aun así, dejar de ganar dinero al no dar prioridad en sus decisiones a los productos más rentables de su cartera.
El segundo componente de la elaboración de la estrategia es más complejo: proporcionar marcos de referencia, o directrices, al equipo de ventas en tres áreas: distribución, fijación de precios y promoción. Las directrices de distribución cobran menos importancia cuando una marca es pequeña y su presencia comercial es limitada, pero se vuelven cada vez más importantes a medida que aumenta el número de referencias, ya que la sede central debe especificar qué productos deben priorizarse en cada canal, en lugar de dejar esa decisión exclusivamente al criterio del equipo sobre el terreno.
Las directrices de precios se dividen en dos partes relacionadas entre sí. La primera son las directrices para el equipo de ventas sobre cómo deben fijarse los precios con los clientes; por ejemplo, establecer un precio mínimo neto, por debajo del cual cualquier acuerdo requiere un proceso de aprobación de excepciones independiente antes de que el equipo de ventas pueda cerrarlo con un minorista. La segunda es la orientación sobre el precio que la marca desea ver en el lineal, para el comprador final. Esto puede adoptar varias formas: un precio absoluto, un objetivo de paridad con el precio de un competidor específico o, en el caso de una marca que busca posicionarse en el segmento premium, una diferencia de precio definida que la marca desea mantener con respecto a la competencia.
Las directrices de promoción abarcan la combinación de tipos de promociones que una marca desea que su equipo de ventas ponga en marcha, el equilibrio entre las rebajas temporales de precios, los anuncios dirigidos a los clientes y los expositores, así como la frecuencia de dichas promociones en un periodo determinado y la magnitud del descuento ofrecido, desde el precio habitual en tienda hasta el precio promocionado.
Una vez establecido el plan de acción anual, este se traduce en las actividades tácticas que la mayoría de la gente imagina cuando piensa en la gestión de la promoción comercial: las promociones concretas que se llevan a cabo con clientes específicos. Sin embargo, el trabajo que esto implica va más allá de las propias promociones, y conviene analizarlo desde dos puntos de vista distintos: la perspectiva sobre el terreno y la perspectiva de la sede central.
Desde el terreno, planificar una promoción o actividad concreta requiere información que sirva para tres fines distintos al mismo tiempo. En primer lugar, información que permita tomar una buena decisión desde el principio: qué precios, qué productos, qué tácticas utilizar y cuál será el impacto previsto en las ventas y el gasto; idealmente, antes de entrar en una negociación con un cliente minorista, para que el equipo entienda qué es lo que realmente pretende conseguir de esa conversación, en lugar de improvisar. En segundo lugar, información que permita una buena ejecución una vez tomada la decisión. En tercer lugar, información que permita un buen análisis posterior, y ese tercer objetivo no solo beneficia al propio equipo de campo, sino también a todas las funciones relacionadas que dependen de esos mismos datos en fases posteriores.
Las actividades en sí mismas son bien conocidas: la asignación de espacio en los estantes, el «free fill», los acuerdos de precios bajos permanentes (EDLP) y las promociones son los aspectos básicos de la ejecución comercial. Lo que el término «gestión de promociones comerciales» no refleja de forma tan evidente, pero que resulta igual de fundamental para el proceso, es la previsión que se deriva de estas actividades. El equipo de ventas suele proporcionar una previsión de volumen —a veces para una promoción concreta, otras para todo un periodo— junto con la correspondiente previsión de gasto, y esa previsión se convierte en un dato en el que se basan otras funciones.
En la sede central, la función correspondiente consiste principalmente en gestionar las excepciones y dar el visto bueno. Dado que las directrices se establecen de forma centralizada y los equipos sobre el terreno necesitan flexibilidad para apartarse de ellas en situaciones concretas, la sede central aporta esa visión y ayuda a evaluar si una desviación propuesta es una buena idea. Esta evaluación requiere adoptar dos perspectivas simultáneamente: los árboles y el bosque. Los árboles son las actividades individuales en sí mismas: ¿tiene sentido esta promoción concreta por sí misma? El bosque es cómo esa actividad individual contribuye al plan general: ¿sigue teniendo sentido en el contexto de todo lo demás que se está llevando a cabo en la cartera?
Lo que permite que ambas perspectivas funcionen bien es el mismo requisito subyacente: información estandarizada, centralizada y sintetizada. «Estandarizada» significa que se utiliza un formato común para todos los clientes, de modo que los datos de un minorista puedan compararse «manzana con manzana» con los de otro, en lugar de tener que realizar cada vez una conversión manual entre formatos incompatibles. «Centralizada» significa que la información se almacena en el menor número posible de ubicaciones, en lugar de estar dispersa en hojas de cálculo individuales y unidades compartidas que nadie puede consultar de forma agregada. «Sintetizada» significa que la información puede agruparse realmente, tanto por clientes como por productos y por tipos de actividad, para permitir un análisis genuino, en lugar de existir únicamente como registros inconexos a nivel de actividad.
La fase de ejecución se divide en dos elementos principales: el trabajo diario de ejecución del equipo de ventas y la liquidación de reclamaciones (deducciones). En lo que respecta a las ventas, la ejecución comienza con la aprobación, la evaluación de una actividad propuesta en relación con la estrategia general y la autorización del gasto correspondiente, que puede adoptar la forma de una cantidad absoluta en dólares, una tarifa u otro indicador de rendimiento, como el precio neto final.
A continuación viene el compromiso con el cliente: formalizar lo que se ofrece al minorista a cambio de la actividad promocional, normalmente mediante un contrato en el que se especifiquen las bonificaciones o las tarifas fijas correspondientes. Tan importante como documentar lo que la marca cede es documentar lo que obtiene a cambio, es decir, el rendimiento específico que el minorista se compromete a ofrecer a cambio de esa inversión, ya que, en el caso de los gastos comerciales sin una expectativa de rendimiento correspondiente y documentada, resulta mucho más difícil exigir responsabilidades a cualquiera de las partes posteriormente.
La última pieza del proceso de ejecución por parte del equipo de ventas es la comunicación interna, que garantiza que las funciones relacionadas que dependen de esta información la reciban efectivamente. El departamento de planificación de la demanda necesita saber cuándo se prevén picos de volumen promocional, para que el suministro y el inventario puedan planificarse en consecuencia. El departamento de gestión de pedidos necesita tener acceso a las condiciones específicas fuera de factura que se hayan acordado, ya que son ellos quienes deben aplicar esas condiciones de precios en los sistemas de transacciones reales. Todo esto, una vez más, depende de la misma información estandarizada, centralizada y sintetizada descrita anteriormente; sin ella, cada una de estas funciones relacionadas trabaja a partir de la información parcial que le llega, en lugar de contar con una visión completa y actualizada.
El segundo aspecto importante de la ejecución es la liquidación de reclamaciones; en la práctica, esto supone deducciones. Este proceso se divide en tres categorías: tramitación, validación del cumplimiento y conciliación.
A la hora de gestionar estas situaciones, lo primero que hay que comprender, cliente por cliente, son las normas específicas de actuación que rigen a cada minorista: cuánto tiempo tiene una marca para impugnar una reclamación, qué aspectos pueden ser objeto de impugnación y cómo funciona realmente, desde el punto de vista procedimental, ese proceso de impugnación. Estas normas varían según el minorista, y no conocerlas de antemano en el caso de una relación concreta con un cliente coloca a la marca en una posición de desventaja incluso antes de que comience la impugnación.
La segunda práctica de gestión consiste en establecer una referencia y fijar objetivos de mejora. Hay algo que es prácticamente seguro a medida que una marca crece: las deducciones crecerán con ella. El número de transacciones aumenta, el valor en dólares de las deducciones pendientes aumenta y, lo que es más importante, cuanto más tiempo se tarda en conciliar y reclamar una deducción, menores son las posibilidades de recuperar realmente el dinero de una deducción inválida. Una buena práctica en este sentido consiste en comprender la referencia actual, establecer objetivos de mejora explícitos (que podrían centrarse en un cliente concreto o en una categoría específica de deducción) y, a continuación, medir realmente el rendimiento en relación con esos objetivos a lo largo del tiempo, en lugar de tratar la gestión de las deducciones como una tarea administrativa indiferenciada sin un objetivo cuantificable.
La validación del rendimiento es la siguiente categoría, que confirma que lo que realmente se ha deducido era legítimo. Las pruebas disponibles para esta validación suelen ampliarse a medida que la marca madura. En el nivel más básico, la prueba es simplemente la actividad que se aprobó originalmente: ¿se autorizó este gasto en primer lugar? Para algunas marcas, la validación se detiene ahí. A medida que una marca se desarrolla, se dispone de más fuentes de datos: datos de punto de venta, ACV, mediciones de precios y promociones procedentes de un proveedor de datos sindicados, o auditorías a nivel de tienda realizadas por intermediarios u otros representantes de campo que confirman que una promoción contratada se llevó a cabo realmente según lo acordado. Este paso de validación es importante porque existe una cantidad significativa de deducciones no válidas en todo el sector. Un estudio reveló que más del 5 % de todo el importe deducido no es válido, y cuanto antes pueda una marca identificar qué deducciones entran en esa categoría, mayores serán sus posibilidades de recuperar realmente ese dinero, en lugar de dejar que se cierre el plazo para la reclamación.
La última categoría es la conciliación. Para una marca emergente, esto suele significar simplemente identificar la cuenta del libro mayor correcta para poder dar por cerrada la cuenta por cobrar. El paso adicional que merece la pena dar, más allá de esa función contable básica, es vincular los importes de las deducciones a la actividad específica planificada que los generó. Hacerlo de forma sistemática permite crear un historial real del rendimiento por clientes, productos y tipos de actividad, que es precisamente la información necesaria para comprender cómo está rindiendo realmente el negocio a lo largo del tiempo, en lugar de solo cómo ha rendido en una única transacción aislada. Una vez más, esto depende de la misma información estandarizada, centralizada y sintetizada que hace posible todos los demás pasos del proceso.
El proceso concluye volviendo al punto de partida para realizar una nueva previsión: una comprobación periódica de si los objetivos y las directrices originales han dado realmente los resultados previstos. Se trata de un auténtico ejercicio de evaluación: analizar los objetivos que se fijaron y las directrices que se dieron al equipo de ventas, y valorar con honestidad si la empresa ha logrado lo que se propuso.
Esto conduce naturalmente a un ejercicio de revisión de previsiones, que suele realizarse trimestralmente, en el que un equipo empresarial hace balance a mitad de año y se pregunta qué ajustes son necesarios, ya sea para volver a encarrilarse hacia el objetivo original o para reajustar las expectativas si las circunstancias han cambiado realmente. Esta revisión de las previsiones se nutre de la información que el equipo de ventas proporciona a otras funciones: a la planificación de la demanda, a menudo a través de un proceso más amplio de planificación de ventas y operaciones, y al departamento financiero, mediante dos datos concretos: si los ingresos van por buen camino para alcanzar el objetivo y la provisión para gastos de promoción. Dado que los gastos de promoción pueden representar aproximadamente el 25 % de los ingresos brutos, la precisión de esa previsión de provisión tiene un impacto directo y significativo en la calidad de la gestión global de la empresa.
La diferencia fundamental en esta fase es que toda la información descrita hasta este momento del proceso es información planificada. Para cerrar el ciclo es necesario incorporar los resultados reales y comparar lo que se había planificado con lo que realmente ocurrió. Esa comparación, mantenida a lo largo del tiempo, es lo que convierte la gestión de la promoción comercial en un ciclo cerrado, en lugar de un ejercicio de planificación unidireccional que nunca comprueba su propia precisión.
Existe un patrón predecible en la forma en que este proceso se ve sometido a presión a medida que una marca emergente crece, y conviene entenderlo como una relación de causa y efecto, más que como una crisis repentina. La causa se inicia con el crecimiento de la distribución, que es, al fin y al cabo, el objetivo; pero ese crecimiento conlleva más promociones, más gastos comerciales, más deducciones y, sencillamente, más transacciones que deben controlarse y gestionarse correctamente. Las condiciones de precios, como los descuentos fuera de factura, requieren un seguimiento continuo a medida que aumenta su número. Y el equipo que gestiona todo esto también tiende a crecer, lo que significa que ahora hay más personas involucradas en un proceso que, en un principio, podían gestionar una o dos personas.
Cuando una marca está dando sus primeros pasos, gestionar todo este proceso en una hoja de cálculo, con la información compartida en unas cuantas unidades de disco compartidas, resulta realmente práctico; no hay necesidad de complicar en exceso un proceso que un equipo pequeño puede seguir manualmente sin demasiadas dificultades. Pero a medida que se acumulan las causas mencionadas anteriormente, los efectos comienzan a hacerse evidentes: lo que antes se podía estandarizar, centralizar y sintetizar manualmente a pequeña escala se vuelve muy difícil, requiere mucho tiempo y es complicado de mantener de forma fiable. La información queda obsoleta rápidamente. Y el resultado final es la dificultad precisamente en la fase de análisis y comprensión del rendimiento descrita anteriormente, lo que, a su vez, socava la fase de revisión de las previsiones, ya que un equipo no puede revisar sus previsiones con precisión si primero no puede comprender claramente cómo ha funcionado realmente su plan actual.
Normalmente, este es el momento en el que las marcas adoptan una plataforma específica para la gestión de promociones comerciales, una que integre la estandarización, la centralización y la síntesis que un proceso basado en hojas de cálculo ya no puede ofrecer de forma fiable a gran escala, para todos los clientes, productos y tipos de actividades, en un único lugar en lugar de dispersos en archivos individuales.
La gestión de promociones comerciales es, sí, una categoría de software, pero, fundamentalmente, es un proceso empresarial con prácticas específicas que pueden llevarse a cabo bien o mal en cada etapa: establecer objetivos y límites, traducir los planes en acciones tácticas, ejecutar y liquidar las reclamaciones, y cerrar el ciclo mediante nuevas previsiones. Cuanto más eficazmente construya una marca un proceso y una disciplina genuinos en torno a cada una de estas etapas, independientemente de las herramientas que utilice para ello, mejor posicionada estará para alcanzar realmente los objetivos que se haya fijado.
UpClear desarrolla software que utilizan las marcas de bienes de consumo para mejorar la gestión de las ventas y los gastos comerciales. Su plataforma BluePlanner es una solución integrada que facilitala gestión de promociones comerciales,la optimización de promociones comerciales,la planificación empresarial integrada yla gestión del crecimiento de los ingresos.
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